El éxito de los contratos de servicio puede depender de las relaciones personales entre los principales actores de ambas partes, según Nick Martindale.
La capacidad de avanzar con otras personas es primordial en todos los ámbitos de la vida y posiblemente más en las carreras profesionales que en las vidas personales. Sin embargo, inevitablemente habrá momentos en los que las personalidades chocan, o la gente no «hace clic», y esto puede causar problemas en las relaciones laborales.
Gillian French, consultor de GF Associates y entrenador de BIFM, dice que el fracaso de las personas rara vez es la razón directa de no obtener los contratos pero sí puede hacer que sea más difícil tener éxito. «No es que las partes carezcan de habilidades interpersonales; es que son personas diferentes con valores diferentes, y simplemente no se gustan el uno al otro. Eso puede hacer más difícil resolver el problema».
Es un tema que puede afectar a casi cualquier tipo de relación contractual, pero los acuerdos de outsourcing, que tienden a ser de naturaleza a largo plazo, pueden verse particularmente afectados.
Detrás de las líneas
El hecho de que los FM estén con el cliente también puede crear presiones que dificulten las relaciones de confianza, sugiere Liz Kentish, director gerente de Kentish and Co. «La gente se tira en dos direcciones y eso es muy difícil. Ellos quieren servir a su cliente porque es para lo que están ahí, pero su empresa les está pidiendo resultados basados en sus propios objetivos. Se necesita una persona fuerte para tener esas relaciones en ambos lados.»
Anne Lennox-Martin, directora gerente de FMP360, negocio que mide las relaciones estratégicas en las organizaciones, dice que el primer paso para los proveedores de FM es asegurarse de que reclutan a las personas adecuadas, y luego ver con qué clientes funcionarán bien. «Se trata de saber lo que está buscando en términos de inteligencia emocional. La capacidad de ambas partes para formar esa relación es casi intangible pero la responsabilidad es siempre de la empresa subcontratada. Las organizaciones con las que he trabajado han establecido eventos de equipo con un elemento formal, pero también con una parte más social para reunir a los equipos mutuos».
Kentish da el ejemplo de un contrato de outsourcing de FM entre la compañía de salud global Johnson & Johnson y un importante proveedor de servicios: «Todos los KPIs estaban funcionando al 93-94 % y todo parecía ir bien, pero el cliente sentía que algo no iba bien, y eso eran las relaciones personales. Hicimos un programa global basado en la colaboración y nos encontramos con que simplemente haciendo que la gente se hablara como seres humanos – encontrar un terreno común hablando de familias y equipos de fútbol – se rompían esas barreras».
Ambas empresas desarrollaron una relación más beneficiosa que llevó a una caída del 30 % en incidencias mensuales, un aumento del 1 % en el desempeño de KPI y, finalmente, un nuevo contrato de 10 años.
Graham Davenport, director de Platinum Facilities and Maintenance Services, también hace hincapié en la necesidad de la comunicación para entender los cambios en el cliente y saber cómo va la relación más amplia. «Al hacer esta pregunta regularmente, damos al cliente la oportunidad para expresar los éxitos de la asociación, así como las áreas de mejora».
Los proveedores también necesitan leer las señales de los clientes y estar preparados para hacer cambios, sugiere Colin Kenton, director gerente de servicios de FM en KBR. «El proveedor debe ser consciente de que hay diferentes personalidades y puede haber choques. Muy a menudo lo mejor es cambiar a la persona por alguien que esté más alineado con el método de comunicación del cliente».
Los altos directivos deben seguir involucrados, señala C-J Green, jefe de grupo de Servest. «Las visitas regulares de la gerencia a un nivel más alto se deben utilizar para identificar y rectificar cualquier preocupación desde el principio; es importante discutir y abordar estas áreas, además del desempeño del KPI, en cualquier oportunidad».
Mejorar la comunicación
Los clientes también necesitan mejorar la comunicación con los proveedores, añade el francés, expresando lo que realmente sienten en lugar de esconderse detrás de fallos contractuales o KPIs. «A menudo no es que no tengan las habilidades interpersonales, es que no hablamos de nada que involucre emociones». «Hablamos de que la gente no está incumpliendo sus KPIs o sus contratos, pero en realidad lo que queremos decir es que nos sentimos muy decepcionados y enfadados. Tenemos que ser más abiertos sobre el hecho de que creemos que nos han decepcionado como persona».
Cree que aquellos que trabajan en FM deben centrarse más en las habilidades tradicionales de negociación, para llegar a soluciones. «Están un poco perdidos, nos hemos vuelto más contractuales en KPIs y procesos de licitación. Estamos usando portales de todo tipo más que nunca, en lugar de sentarnos y encontrar la manera de que ambas partes puedan obtener lo que quieren».
Craggs, por su parte, quisiera ver el elemento personal de las relaciones formalmente evaluado por los clientes cuando se trata de licitaciones. «Es sorprendente su ausencia. Si enviamos a alguien a un servicio y todo está patas arriba, nuestra persona necesita estar equipado técnicamente y con las habilidades soft para manejar esa situación. Somos razonablemente buenos en ello, pero nadie nos lo pregunta».
Pero seguir adelante con un cliente es mucho más, advierte Lennox-Martin. «No se puede tener una gran relación y no hacer. Lo que tiene una buena relación es que sirve para comprar tiempo y credibilidad. Si algo va mal y normalmente todo está bien, un cliente es más probable que diga ‘déjame ver qué puedo hacer para ayudarte’, mientras que si es una relación adversarial le sacará tarjeta roja. Es en el terreno intermedio donde hay una gran diferencia».
